繼云集IPO之后，5月8日，又一家打著“社交電商”標簽平臺也宣布完成了8.6億元規(guī)模的融資，并且次輪融資由高瓴資本、襄禾資本、紅杉資本、創(chuàng)新工場、IDG資本、今日資本等知名投資機構(gòu)參投。

這家社交電商平臺是——貝店。

不久前，貝店曬出了自己最新的成績單：2018年實現(xiàn)單季度訂單量突破1億，目前MAU月活達到千萬量級，且保持每月環(huán)比30%以上的增速，會員數(shù)達4485萬，覆蓋了全國337個地級行政區(qū)域。對于2017年8月上線的貝店而言，此番成績足夠亮眼。

其實，貝店總經(jīng)理顧榮也曾經(jīng)在媒體的訪談中道出貝店崛起的秘笈——社交電商。在拼多多崛起之后，微店、云集此展現(xiàn)出來的姿態(tài)也入了阿里、京東等電商巨無霸的法眼。相較此微信社交“三劍客”，貝店也算是入了個晚局。

可從另外一個角度來看，在社交電商鵲起的檔口，貝店能夠獲得諸多知名投資機構(gòu)的青睞，真正搭了一回“社交電商”的順風車。

另起爐灶

要說貝店離不開貝貝網(wǎng)這份淵源。

2011年，貝貝集團聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO張良倫從阿里濱江園區(qū)走出來，并開啟了自己的第一個創(chuàng)業(yè)項目米折網(wǎng)，2014年，在米折網(wǎng)的基礎(chǔ)上母嬰電商貝貝網(wǎng)應(yīng)運而生。抓住移聯(lián)網(wǎng)最后兩年的流量紅利，貝貝網(wǎng)迅速從非標品切入，快速實現(xiàn)規(guī)?；⑼黄朴€，拿到進入電商下半場的入場券。

不過，隨著垂直電商賽道的縮窄，2017年貝貝網(wǎng)并不能“幸免”，裁員、刷單等風波不斷之后，貝貝網(wǎng)一度“隱于市”。

通則不通，2011年當紅的張良倫從阿里帝國出走，不難看出此人精通“流量”之道。

彼時淘寶客剛剛興起，張良倫選擇切入了淘寶引流返利的市場，創(chuàng)辦了米折網(wǎng)。在阿里積累的原始電商經(jīng)驗與張良倫天生的強大落地執(zhí)行力在這個平臺上呈現(xiàn)出了爆發(fā)式增長力。

返利的本質(zhì)其實是一門以引流與粘性為核心的流量生意，如何把流量引入到米折的平臺上再跳轉(zhuǎn)到淘寶產(chǎn)生購買，并讓用戶留戀在這個平臺之上是這門生意的關(guān)鍵要訣。盡管從未對外闡述過其中要訣，但張良倫一定是個玩流量的天才選手。

“當年這算秘密，現(xiàn)在可以拿出來說了，米折的第一批種子用戶是從微博和QQ空間中導入的。你們想得到的手法我們都干過。”張良倫如實說。當年微博正處于流量紅利，QQ空間則是SNS流量的隱形之王。引入第一批用戶后，張良倫的團隊運用各種手法提升用戶的粘性與重復購買率，并引導用戶口碑傳播。

簡言之，他們洞悉用戶決策的心理。

“第一次來花錢買進來的，第二第三次就是免費的了?？诒畟鞑ゾ褪侨藥?。”張良倫說，靠著對電商的駕輕就熟，米折在2年之內(nèi)積累了近3000萬用戶，每月引導產(chǎn)生的銷售額數(shù)億元，返回的傭金小幾千萬。

有了淘寶客的運營之術(shù)，加之貝貝網(wǎng)母嬰電商的運營基礎(chǔ)，張良倫和他的團隊們在面對2017年的移聯(lián)網(wǎng)紅利消盡之后的危機，把目光投向了——社群。

“電商增長的瓶頸也確實存在，我們所采取的應(yīng)對措施就是社群，”張良倫說。這家公司最近的布局也顯示了它不止于電商的野心。

2017年，社群電商貝店業(yè)務(wù)崛起，成為貝貝探索電商新紅利的利器。張良倫在采訪中多次談到，貝店今年的規(guī)模將不亞于貝貝。

貝店雖然是貝貝集團在社群維度另起的爐灶，但是，他們的用戶基礎(chǔ)是一脈相承的。寶媽群體以及背后的家庭消費場景的撬動給了貝店做社群的靈感。

“2014年貝貝做母嬰電商，母嬰電商很大的特點就是圍繞人群，講的關(guān)鍵詞叫：家庭經(jīng)濟、媽媽經(jīng)濟。我們當時是把整個的人群分為三個角色：第一個是媽媽，第二個是女性，第三個是家庭主婦。當成為母嬰電商領(lǐng)先者之后，我們希望社群能夠更多去演變，卷入更多的資源和業(yè)態(tài)。”在顧榮眼里，媽媽群體是能夠鎖定裂變的群體。

據(jù)官方信息披露，貝貝網(wǎng)用了短短兩年半時間實現(xiàn)了超過5000萬的用戶，月活用戶超千萬、日活用戶達200萬，號稱占領(lǐng)垂直母嬰市場70%以上市場份額。

貝店另起爐灶，換了“營銷”的賽道，在社交電商的崛起風口中爭奪一杯羹。因而，在貝店的流量邏輯中它讓每個媽媽成為節(jié)點，然后通過這個節(jié)點來實現(xiàn)“人帶人”的裂變。

在貝貝網(wǎng)的基礎(chǔ)上，貝店抓住“社群”這一體驗也走上了人盡皆知的分銷模式。

搭“社交”便車

顧榮用了一個很具象角度來分析貝店的“社群”理念與眾不同，比如拼多多是一個一望無際的草原，每個人都是一棵小草，沒有高高低低。但在貝店現(xiàn)在的模型里，找到的是一棵樹，這棵樹會有一個個人作為KOL，不斷影響著上面所有的人，從而形成新的社群業(yè)態(tài)。

不妨先看看倚重“社交”走出來的典型社交模式無外乎有三種：

一是以拼多多為代表的商業(yè)模式。簡言之，該模式就是“團購”，利用微信分享實現(xiàn)即時性消費帶來的“病毒”式增長，具備低價獲取流量和高效分發(fā)流量的核心競爭力，借助微信生態(tài)圈內(nèi)大量覆蓋尚未參與傳統(tǒng)電商活動的人群，在低價獲取流量環(huán)節(jié)占據(jù)絕對優(yōu)勢。

二是以小紅書購物為代表的社區(qū)模式。將購物分享社區(qū)與跨境電商板塊進行完美結(jié)合，為用戶構(gòu)建全新的C2B的消費模式。

三是以云集微店為代表的第三方社交電子商務(wù)平臺模式，不過，云集上岸之后也尋求從社交電商轉(zhuǎn)型到會員電商的轉(zhuǎn)型來“自證”。

然而，無論是云集還是貝店、環(huán)球捕手、達令家等靠依托分銷模式起家的平臺，在怎么洗白總有一段需要記錄的“黑歷史”——它們無一例外地觸及傳銷紅線。

先看看貝店的社群激烈。

在貝店想要賺錢有兩種方法，首先消費者只要在“店主專區(qū)”消費滿398元，就可以在貝店擁有獲取傭金和邀約新店獎勵金的權(quán)利。隨后每賣出一筆商品就有傭金，不需要自己囤貨和發(fā)貨，其中銷售店主專區(qū)商品可獲25%獎勵，自購或者銷售其他商品可獲10%~40%傭金。

但實際上貝店作為社交電商平臺，有部分人確實可以賺錢，他們或許是團隊協(xié)作，或許是人脈廣，但也有一些消費者不愿殺熟，只用來自購返錢，而那398元就是入會費。不得不說依靠著這398元，貝貝網(wǎng)確實獲得了大批忠實粉絲，也帶來了一部分潛在流量。

不過，貝店最賺錢的生意密碼隱藏在貝店的邀請碼上。

據(jù)相關(guān)資料顯示，貝店店主通過邀請碼招募一個新店店主，可獲得100元傭金，而在招募20家新店立賺2000元傭金的同時，還能晉升為金牌店主。而金牌店主招募一家新店便可獲得200元傭金，招募500家新店，可以晉升為貝店鉆石店主，并且除了享受不同階層帶來的傭金和獎勵外，邀請人還可以享受團隊所有店主邀請新人與銷售商品所帶來的傭金。

從邀請新人的規(guī)則上來看，貝店店主的盈利其實很大一部分都是來自拉人頭，發(fā)展下線，依靠團隊銷售額與邀新人的傭金。所以外界對貝店的議論聲一直不絕于耳，大多稱其就是拉人頭賺錢，是一種典型“三級分銷”模式。

通過邀請開店，分享賺錢等方式，是不是很云集？

云集為此也吃了一張罰單，因而也開始走上了化解“三級分銷”的危險——會員電商。

云集把店主和店員的關(guān)系轉(zhuǎn)系升級為會員，兩種會員之間的轉(zhuǎn)化不涉及任何“會費”，會員在返傭和收入上不涉及到以“人頭”為核心的計算標準，嚴格來說，云集的會員電商只是換了一張皮而已，其根本的社交驅(qū)動會員裂變的機制和模式并沒有發(fā)生本質(zhì)的變化。

云集通過會員自己買省錢，別人買賺錢，返傭刺激，讓用戶開店，幫助推廣自己平臺的商品，提升銷售額，一定程度上可以看到是淘寶客返傭模式的升級迭代 。正如云集slogan所強調(diào)的，通過購物返利的方式讓用戶享有“批發(fā)價”，從價格讓利中吸引用戶、綁住會員，

由此可見，云集的“三級分銷”警戒線也化解為“一級分銷”。

云集此前被封殺并非孤例，云指尖、小黑裙、環(huán)球捕手等涉嫌“拉人頭”的類傳銷模式均被杜絕在了微信的藩籬之外。一定程度上，騰訊的一刀切也宣告了“三級分銷”模式收割用戶的時代告了一段落?；钕聛磙D(zhuǎn)型的平臺也完成了前期的用戶積累。

毫不意外，貝店四散在微博、貼吧等個社交平臺的邀請碼中，基因中就帶著分銷裂變的基因。只是，與云集相比，貝店前期依靠的用戶基礎(chǔ)在母嬰電商的賽道上，而不是微商群體。

但是，對于貝店的社群電商的玩法前路幾何呢？

前路幾何？

在顧榮的眼中，貝店是基于微信社交體系中，在節(jié)點即KOL人群中建立起來相對平等的社交裂變勢能，是一種新的物種。但是，從貝店的發(fā)展邏輯中，他們并非沒有意識到電商的核心本質(zhì)——產(chǎn)品。

云集的洗白離不開的是選擇了一條微商標準化的道路——改造傳統(tǒng)微商的供應(yīng)鏈，打造爆款。

云集一邊整合供應(yīng)鏈和物流，另一邊為店主們統(tǒng)一供貨發(fā)貨，以及提供營銷文案，讓云集微店店主在不壓貨的情況下，在自己的社交圈內(nèi)進行商品售賣，獲得銷售分成。

云集微店則讓微商中“賣貨”的人群借助云集微店平臺正規(guī)化，為他們提供保障并且賦能，讓社交電商推薦成為一種可持續(xù)、正規(guī)化的商業(yè)模式。用郝煥的說，云集微店的初衷是讓大量有空閑的人參與到商業(yè)行為（電商銷售）中，獲取相應(yīng)的勞動報酬。

平臺給會員，給消費者本身提供的是一種能力的背書，反過來，平臺也從中受益。

這幾年，云集重心也聚焦在供應(yīng)鏈的改造上。

去年，云集在三周年慶典上啟動還“品制500”戰(zhàn)略，在C2M上云集也進行自己的探索，從選品策略、設(shè)計方案、品控把關(guān)、價格制定、到功能體驗等多維度綜合測評，意在打造出一套高于市場準入標準的云集商品認證體系。

對于別點來說，爆款的思路也一直倒在，據(jù)了解，貝店上的單品爆款，能占到交易總額的80%以上。為了保證前端數(shù)據(jù)的持續(xù)穩(wěn)定上升，在供應(yīng)鏈上，也聚焦三類貨品的服務(wù)體驗；

第一類，品牌商品。通過規(guī)模化和確定性的供應(yīng)鏈方式，去溝通和提供具有品牌屬性的高性價比商品，通過跟品牌方的反向供應(yīng)鏈和反向運營，來優(yōu)化品牌商的貨品。

第二類，工廠優(yōu)選，跟工廠聯(lián)合推出一些真正具有高性價比，但去掉品牌議價的商品，把整個服務(wù)體驗做得足夠高。

第三類，產(chǎn)地直采。比如水果生鮮品類，去做一些產(chǎn)地商品的直發(fā)，去掉所有中間環(huán)節(jié)，為消費者提供最低的交易物價和優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，同時通過吸收產(chǎn)地的方式反向優(yōu)化供應(yīng)鏈。

在后端供應(yīng)鏈上也試著去實現(xiàn)標準保證貨源，在前端上通過分銷的方式刺激實現(xiàn)裂變，但是，踩在野路子出來的平臺，在企業(yè)信用，平臺信用上存在著很大的風險也為可不知。

與IPO的云集一般，貝店的前路也未卜。